醫療機構人力資源管理培訓講稿
醫療機構要在日漸激烈的競爭中擁有一席之地,就一定要跨出傳統的人事管理誤區,實行全方面的現代人力資源管理。
一、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
1.管理立意的戰略性傳統的人事管理強調管理功能的發揮，着重解放當前的問題和交辦事項。現代人力資源管理工作重點着眼於醫療機構的預期目標，在人才的開發和使用上，注重與醫療機構發展戰略相結合，是醫療機構經營戰略的重要組成部分。
2.管理內容的廣泛性傳統的人事管理基本上以招聘、薪酬、考覈、勞資關係等行政業務爲主。隨着時代的發展，人力資源開發與管理的範疇日趨擴大，如機構的設計、職位的設置、人才的吸引、領導者的任用、員工激勵、培訓與發展、組織文化、團隊建設、組織發展等等。除了原有的事務性職責外，還要進行醫療機構的管理、協調與優化資源配置工作。
3.管理對象的目的性傳統的勞動人事管理，是以組織的工作任務完成爲目標的，員工個人是完成組織任務的工具。現代人力資源開發與管理，則是在強調員工的業績、把對人力資源的開發作爲取得組織利益的重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發展作爲組織的重要目標。即人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經成爲組織的目的。
4.管理主體的多方性在傳統的勞動人事管理中，管理者是專職的人事部門人員，這種管理主體的單一化特徵，有着分工明確、責任落實的優點，但其管理難免刻板化、行政化，缺乏組織中其他方面的支持，而且往往與其管理對象――員工處於對立狀態。在現代人力資源開發與管理活動中，管理主體由多方面的人員所組成。各個管理主體的'角色和職能是：
直線經理。各個部門的管理者即“直線經理”（linkmanager）,他們從事着大量的日常人力資源開發與管理工作，甚至是組織人力資源開發與管理的主要內容。高層領導者。組織高層領導者重視和參與人力資源開發與管理，在組織的宏觀和戰略層面上把握人力資源開發與管理活動，甚至直接主持人力資源開發與管理的相關性工作，例如參與人才招聘、進行人事調整、決定年終分配等等。一般員工。現代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色積極參與管理，並且在諸多場合發揮着管理者的作用，例如在全面質量管理(tqm)中對其他人員錯誤的糾正、對自己的上級和同級人員的測評等。人力資源部門人員。除了從事專職人力資源開發與管理工作外，作爲組織高層決策的參謀助手和對其他部門進行人力資源管理與指導者，對整個組織的人力資源的協調整合應發揮作用。
5.管理手段的人道性。與以往的“人事管理”相比，對人力資源的開發與管理是以人爲中心的，其方法和手段有着諸多的人道主義色彩。如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標管理方法、工作生活質量運動、自我考評法、職業生涯規劃、新員工導師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。
二、轉變觀念實行現代人力資源管理
1.加快院長的“職業化進程”人力資源管理改革計劃的制定主要依靠醫療機構的高層管理人員，尤其是院長。如果院長不具備現代管理尤其是人力資源管理的意識，整個醫療機構的人力資源的變革也無法進行。所以，要大力推行醫療機構院長職業化，爲實行科學的人力資源管理奠定堅實的基礎。
2.提高人力資源管理部門的地位與作用面對當今的現代人力資源管理，應從醫療機構發展戰略的高度出發，成立人力資源部，將人力資源部門建設成爲既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。
3.加強人力資源管理隊伍的建設當代人力資源管理無論從理念、內容到方法都與傳統的“人事管理”不可同日而語，所以，要注意提高人力資源管理者的業務素質和思想水平，充實完善成員結構，明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級管理人員的事，形成羣體開發人力資源的優勢。一是注重適當層次的醫療機構人力資源管理的學歷教育。二是強化醫療機構人力資源管理的職業培訓，這方面的培訓可以分爲兩大類。一類是對已有醫學學歷的進行管理方面的培訓，另一類是對已有管理學歷的進行醫學（與醫療機構管理有直接關聯的內容）方面的培訓。三是加強醫療機構人力資源管理從業者之間的學術交流。以幫助管理者更新知識、轉變觀念，獲得一些專業知識和關鍵技能，明確在人力資源管理中應扮演的角色，發揮應有的作用。
三、完善人力資源管理機制實行現代人力資源管理
1.科學的人力資源規劃人力資源規劃又稱人力資源計劃，是一套確保組織在適當的時間裏和在適當的崗位上獲得適當的人員（包括數量、質量、種類和層次等），並促使組織和個人獲得長期效益的措施。它包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃、職業規劃。科學的人力資源規劃要以醫療機構整體規劃目標爲依據，與醫療機構的發展戰略密切結合，保證爲醫療機構發展提供動態的人力資源支持。
人力資源規劃十分重要，其合理與否將直接影響醫療機構整體人力資源管理的效率。而準確的人才需求預測則是編制科學的人力資源規劃，實現人才宏觀管理的重要依據。人才需求預測要在分析現有人力資源配置狀況的基礎上，對未來的人力資源需求的數量、質量和時間做出科學合理的預測，由此制定人才引進、人才開發的長期規劃和中短期的計劃，形成科學平衡的人才結構。
2.規範的人才使用機制首先要建立一套客觀、科學的人才評價標準，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度；其次,要避免選用人才方面的誤區，一方面要重知識、看學歷，另一方面，也要重能力、看學力。對於所需要的人才，既要善於內部的公開選拔任用，又要敢於面向社會公開招聘。內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會招聘時，要拓寬用人渠道，敢於打破行業、地區界限，增加透明度，爲各類人才提供和創造發展機遇。
3.科學的績效考覈機制要避免績效考覈強調人的弱點、缺陷和失敗等不足之處，把着眼點轉移到挖掘人的潛力，注重未來的使用上來。在實施考覈中要有一套能夠反映崗位特點和本人（科室）實績的科學的考覈標準，結合實際制定關鍵業績指標，並把考覈結果作爲薪酬分配、晉升、聘任、培訓與教育的依據，切實調動員工的工作積極性，把員工個人的奮鬥目標與醫療機構的整體戰略結合起來。
4.完善的激勵約束機制有效的激勵，不僅能調動員工的工作積極性和創造性，而且能增強醫療機構的凝聚力，提高醫療機構在市場中的整體競爭能力。激勵通常分爲精神激勵和物質激勵，是兩種不同內容的激勵形式，但兩者相輔相成，缺一不可。一方面強化物質激勵約束，特別是工資、福利、獎金等經濟性物質報酬，通過物質報酬的升降來形成對人才的有效激勵和約束。另一方面，加大精神激勵約束力度，把公開競爭機制引入崗位競聘、職務晉升之中，以競爭的形式把崗位輪換、職務升降建立在能力、業績、貢獻上。同時要建立健全各項規章制度，規範員工行爲，將制約與激勵相互配套，獲得預期的管理效果。
實行現代人力資源管理是醫療機構管理者一項新的課題，需要衛生管理部門和醫療機構管理者共同努力，在實踐中不斷探索，形成一整套完善的人力資源管理機制，以促進我國醫療衛生事業的持續發展。
