春都之敗又給我們上一課
10月4日，國務院有關領導對春都的失敗作了批示。領導認爲，春都走向絕境是一個悲劇也是一個笑話，讓社會各界都知道，並共同探討一個興旺發達的國有企業爲什麼會走到這一步。
春都曾經有過奇蹟。一說火腿腸，有誰能不想到春都呢？自1986年生產出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場佔有率最高達70%以上，資產達29億元。然而，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業便倏然跌入低谷。如今春都上百條生產線全線停產，企業虧損高達6.7億元，並且欠下13億元的鉅額債務。昔日車水馬龍、門庭若市的場面，只是春都人美好的追憶。
是什麼造就了春都奇蹟？
春都集團的前身是始建於1958年的洛陽肉聯廠，在計劃經濟體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當家人高鳳來在經過對國內外肉製品市場進行分析考察後，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業務的經營狀況，對豬肉進行深加工，發展高溫肉製品生產加工業務，在國內首家引進西式火腿腸生產線，生產出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業規模變大，並獲得了持續地發展。
到九十年代初，春都成爲收入超十億元，利潤過億元的國內著名大型肉製品生產加工企業。“春都”火腿腸也就多次被評爲“全國名牌產品”和“著名商標”，幾乎成爲中國火腿腸的代名詞。
這個時期春都的成功，無疑要歸功於它正確的戰略決策——前向一體化發展戰略。
是什麼使春都走向了衰落？
也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，當地領導也要求春都儘快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內投巨資增加了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，並跨地區、跨行業收購兼併了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業，使其經營範圍涉及生豬屠宰加工、熟肉製品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業，走上了一條多元化同時並舉的道路。企業經營項目繁雜、相互間關聯度低、與其原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，一時“發展”神速。
以資產計，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。可怕的是，這個神速擴張不但沒有爲春都帶來收益，反而使企業背上了沉重的包袱。春都兼併和收購的17家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產，這無疑又是雪上加霜。
1993年8月，春都在原洛陽肉聯廠的基礎上進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經營8家企業，後又投資1.5億元控股經營16家企業，結果成了個大累贅。
1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資摺合人民幣2.9億元。但合資後外方發現春都的問題，於1997年尋找理由提出撤資。按照協議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。
1998年12月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市後的第三個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金1.9億元用於償還其它債務，此後又陸續“有償佔用”上市公司數筆資金，合計高達3.3億元，占上市公司募集資金總數的80%，從而造成上市公司對公衆承諾的10大投資項目成爲一紙空文，使春都核心主業的上市公司失去了發展的大好時機。
盲目集資、盲目多元化經營使春都走上了不歸之路。
春都多元化錯在哪裏？
春都盲目混亂的經營戰略的錯誤在於：
一、資源分散、丟掉主業，完全失去了市場競爭優勢。進入九十年代，火腿腸、肉製品市場競爭加劇，行業內 “雙匯”、“鄭榮”等後來者迅速壯大，與春都激烈競爭，搶奪市場。在這個進入障礙不高又難以維持技術優勢的行業裏，急需春都增加投入、提高產品及企業整體競爭力時，但那些與主業無關的新增經營項目、新兼併企業分散了春都有限的資源，使春都在主業經營的各個方面（產品研發、市場營銷、內部管理等）投入嚴重不足，甚至難以保證其正常運營的需要。
春都發家於火腿腸，失敗在多元化戰略不當上，它丟了火腿腸這個看家本領。在人才、技術、設備上有着明顯優勢、對企業至關重要的屠宰工序，春都居然轉讓給了原料供應商們，主營業務大幅萎縮。最不應該的是，它在價格競爭中竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，含肉量一度從85%降到15%，以至春都職工把自己生產的火腿腸戲稱爲“面棍”。春都很快爲此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場佔有率從最高時的`70%狂跌到不足10%，可謂咎由自取。
二、無關聯多元化使春都處處都成爲外行，無法做出明智決策，企業的風險接二連三地出現。由於新上項目的資本需求量很大，多數項目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術、人才、經營、管理方面都不具備成功條件。這不只是丟了主業，也使新上項目長時間不能形成市場優勢，這都加重了企業的財務危機，使企業陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大師杜拉克所言：一個企業的多元化經營程度越高，協調活動可能造成的決策延誤就越多。春都的失敗正是這樣。
三、盲目兼併使企業背上了沉重的包袱。兼併是否必要，要看其實施的結果是否對企業競爭能力的提高有好處。春都的兼併無論從目標企業、兼併時機、自身管理能力等各方面來看都是不恰當的。因此，這些兼併非但沒有對企業集團的發展起到促進作用，反而使其背上了沉重的包袱。
人們一般認爲，企業實行無關聯多元化，不僅使企業經營資源分散，經營管理難度也加大；若不顧條件盲目多元化，將會使企業面臨巨大風險，甚至出現危機。這便是人們說的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在於此。
如何不重走春都覆轍？
世界500強企業的做法能給我們啓發。他們在實現多元化之前，首先在內部實施“歸核戰略”。所謂歸核戰略，就是要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
歸核戰略要做兩個方面的工作：第一要有強大的核心能力。春都集團的盲目兼併之舉使他失去培育自己企業的核心能力的時間和精力。
有了核心能力纔有核心主業。對於一個企業而言，沒有核心主業是不可想像的。核心主業就好比企業的重心。重心不“重”，就不穩；沒有核心主業，企業就會在市場競爭的大潮中站不穩腳跟。世界500強之所以能在變幻莫測的國際競爭中站穩腳跟、不斷髮展，其原因就在於它們都有自己的核心主業。而春都恰恰違背了這個基本原則。
第二纔是實行相關多元化戰略。歸核戰略就是企業實行相關多元化戰略的關鍵或前期工作。企業在沒有形成自己的核心能力和核心主業之前，走多元化道路，其結局最終是失敗。
總之，ge的韋爾奇說過：如果在一個領域做不了第一、第二，就不要進入這個行業。說得就是這個道理。
